Un incrocio. Il semaforo diventa rosso. Ci fermiamo e aspettiamo che da destra e sinistra qualcosa si muova. Invece nulla. Dobbiamo attendere che la nostra luce torni verde per poter ripartire. Il risultato di questo stop? Uno spreco di tempo e carburante, che potrebbe essere evitato se si andasse a installare una rotonda al posto del semaforo. Ovvero, se si andasse a ridisegnare il processo introducendo una soluzione capace di creare un flusso continuo e cioè più ‘lean’.

Per i direttori operations attenti a questo tipo di gestione, l’esempio non è che una metafora del loro lavoro quotidiano: creare valore per il cliente ottimizzando i processi ed eliminando gli sprechi. Per farlo serve un approccio ordinato: mappare i processi, identificarne le inefficienze, coinvolgere gli operatori e misurare l’impatto con Kpi.

In questo modo ‘Lean’ è diventato sinonimo di efficienza e miglioramento continuo, un modello ambito dalle organizzazioni per affrontare un mercato competitivo e complesso, come è anche quello attuale. Le disruption degli ultimi anni hanno reso l’incertezza l’unica certezza. Come reagiranno i mercati a tensioni geopolitiche? Quali conseguenze avranno certi conflitti sulle supply chain? Come attrezzarsi contro eventuali dazi statunitensi?

Sarà questo il tema del nuovo numero del settimanale OperationsManager, che sarà disponibile sul sito operationsmanager.it a partire dal primo pomeriggio di domani. L’inserto dedicato al mondo dei processi e dei loro architetti nelle fabbriche, edito da ItalyPost in collaborazione con auxiell e AzzurroDigitale, vedrà intervistate quattro imprese (e quattro loro protagonisti) dislocate in varie regioni d’Italia: Fratelli Calegaro, Saati, Silgan Dispensing Systems e Teddy.

La volatilità sembra a volte aver messo in dubbio alcuni principi lean, come il just-in-time: se la catena logistica si blocca, può una gestione snella del magazzino essere efficiente? “La Lean non è una ricetta rigida – sottolinea Riccardo Pavanato di auxiell, società specializzata nella trasformazione dei processi –, ma un framework da personalizzare in base al contesto e alle sfide di un’impresa”.

Nei sistemi lean i processi sono progettati in funzione della domanda, ma questa non rappresenta l’unica variabile da considerare: “I processi devono evolvere col contesto e, per esempio, adeguarsi alla disponibilità di componenti sul mercato. Non solo: non devono essere progettati a priori, ma seguire la definizione della strategia e del modello di business”.

A volte a causare questo equivoco è la mancanza di competenze proprio nella progettazione di buoni processi: “La Lean non è un tema alla moda – continua Pavanato –. Questo è un male, perché processi non ottimi rendono non profittevole anche il miglior prodotto. Ma è un bene, perché chi l’ha capito applica la filosofia in profondità”.

Perché implementare una gestione lean significa anche costruire un’organizzazione reattiva, capace di adeguare i propri processi ai cambiamenti. In questo senso il contesto di incertezza può essere allora sia un problema che un’opportunità: “Complica la gestione, ma spinge le aziende a progettare processi più flessibili e veloci”.

In un contesto volatile e tecnologicamente in evoluzione, le aziende saranno chiamate sempre di più ad adattarsi rapidamente alle continue oscillazioni del mercato, senza però compromettere la loro continuità delle operations e la loro affidabilità. I direttori operations dovranno allora mantenere agilità di processi senza sacrificare la stabilità operativa, bilanciando standardizzazione e flessibilità, efficienza e resilienza.