Dal 2010 ad oggi assistiamo ad un continuo calo del numero di famigliari che ereditano e assumono la guida dell’azienda di famiglia a scapito invece di una crescita costante di manager esterni. La tendenza da parte delle aziende è di coinvolgere sempre più manager esterni nella gestione aziendale, tanto che stiamo verificando, dopo i vari casi di passaggio generazionale, ad una polarizzazione che vede da un lato la Proprietà, che eredita, e dall’altro il Management, che deve gestire l’azienda sulla base del merito.

La scelta del manager esterno

Ne risulta che la scelta del manager esterno diventa determinante per le fortune della propria azienda. Individuare il manager esterno, che in molti casi oggi assume le sembianze del Temporary Manager, almeno nella modalità di intervento, è una delle fasi del processo del “passaggio generazionale”. Abbiamo usato correttamente la parola “processo” e non “evento” in quanto il ricambio deve essere pianificato con cura, perché complesso e rischioso per l’imprenditore uscente e per la generazione entrante.

Stiamo assistendo al più grande trasferimento di capitale della storia. Parliamo di circa 1.915 miliardi di euro destinati a passare di mano, una quota superiore al Pil nazionale. Emerge chiaramente che il tema della gestione del capitale d’impresa e della competenza nel saper fare business diventerà un fattore strategico nei prossimi anni.

In Italia l’85% delle aziende sono imprese famigliari e costituiscono circa il 70% dell’occupazione nazionale. Il 43% degli imprenditori ha oltre 60 anni e l’80% di loro vive con forte preoccupazione il problema del passaggio generazionale. E ne hanno ragione visto che solo il 30% delle imprese sopravvive al passaggio tra la prima e la seconda generazione, il 13% riesce ad arrivare alla terza e solo il 4% approda alla quarta generazione o successive.

Famiglia, Proprietà e Impresa

Famiglia, Proprietà e Impresa sono un mix spesso esplosivo. Lo sa molto bene l’imprenditore il quale, oltre a gestire la quotidianità, deve ad un certo punto pensare in modo razionale quale strada intraprendere lasciando in secondo piano emotività e legami famigliari.

La pianificazione di un passaggio generazionale richiede tempo e molte energie. Oltre ai vari suggerimenti che vengono impartiti da persone vicine all’imprenditore, come ad esempio la necessità di distinguere l’impresa dalla famiglia, separare deleghe famigliari nate su basi parentali da deleghe manageriali basate sul merito, valutazione oggettiva delle competenze e delle capacità della generazione entrante, definire le regole di gestione con un patto famigliare o tra soci, prevedere una gestione patrimoniale in grado di creare disponibilità liquide in funzione di certi accadimenti (acquisto quote, liquidazione quote, frazionamento per riduzione rischi), il tema che sta più a cuore, nel caso non ci siano eredi da mettere al timone, è il coinvolgimento di manager esterni.

Molte volte non è paura di perdere il potere. All’imprenditore preme dare continuità e prospettiva alla azienda con manager all’altezza. Se non ci sono figli o altri soci in grado di garantire questo futuro l’unica alternativa è iniziare un graduale percorso con un manager esterno.

Non basta una buona gestione manageriale: Il fattore X.

Ma quali sono gli elementi che aiutano l’imprenditore, o chi rappresenterà un domani la Proprietà, ad instaurare un buon rapporto con il manager esterno? Pare infatti che una buona gestione non dipenda solo dalle sole competenze manageriali, ma c’è molto di più a garantire un legame duraturo tra Proprietà e Management.

Come manager esterno che opera in aziende famigliari ritengo che vi siano più elementi che concorrono a formare il “Fattore X”, ossia quella condizione di assoluta sintonia che in alcuni casi si crea tra Proprietà e Manager. Senza nessuna pretesa, provo ad elencare, sulla base delle mie esperienze, gli elementi che sono intrinseci al “Fattore X” e che diventano determinanti per realizzare un percorso di continuità aziendale durante o dopo l’uscita di scena dell’imprenditore:

1. Armonia famigliare o tra soci: senza statuti e patti di famiglia chiari è molto difficile governare processi che coinvolgono tante persone, tra cui il manager esterno. Affinché quest’ultimo possa gestire al meglio l’azienda è necessario che la Proprietà definisca le regole all’interno dei rapporti famigliari e tra soci tenendole costantemente aggiornate in base ai cambiamenti che possono verificarsi in azienda o in famiglia.
2. Fiducia: è un elemento che non si crea subito tra Proprietà e Manager esterno. C’è bisogno di un “periodo di prova” in cui il manager esterno viene testato soprattutto per la sua capacità operativa e concreta di affrontare le varie situazioni, oltre che per la sua integrità morale ed etica.
3. Valori condivisi: già nei primi incontri vi è una ricerca da parte di entrambi finalizzata a capire se vi siano delle basi valoriali condivise. Con il consolidamento del rapporto tra le due parti, maggiori sono i valori condivisi e maggiore è la probabilità di un impatto positivo sul lungo termine.
4. Attaccamento all’azienda: può essere considerato tra i valori citati precedentemente ma è bene farlo emergere perché se nel manager esterno c’è passione verso l’impresa che si rappresenta, tutto diventa più semplice nel portare avanti progetti e nel raggiungere obiettivi condivisi con la Proprietà e con il team di lavoro.
5. Sistema di pianificazione e controllo: la fiducia, i valori condivisi e la passione trasmessa dal manager non sono sufficienti per creare un buon rapporto. Vi deve essere un sistema imparziale ed oggettivo in grado di valutare le performance dell’azienda, di misurare se si stanno raggiungendo o meno certi obiettivi, se la strategia condivisa in partenza sta andando nella giusta direzione. E’ fondamentale perciò implementare un controllo di gestione, che per certi versi va a sostituire i meccanismi di comando che avvenivano con la figura dell’imprenditore a favore di un sistema basato su dati oggettivi aziendali che viene utilizzato come punto di partenza per analisi, pianificazione, decisioni e azioni.
6. Fare squadra: il manager deve saper fare squadra, non solo con il suo team di lavoro ma anche con chi rappresenterà la Proprietà, famigliari o soci. Conoscere e aver allenato le soft skills in precedenza, diventa elemento differenziante in questa situazione in quanto l’abilità di coaching viene portata al massimo della sua espressione.
7. Dedizione al lavoro: i legami che si creano tra i dipendenti all’interno delle aziende famigliari sono generalmente molto più forti rispetto a quanto avviene nelle grandi aziende. Gli spazi, gli ambienti e le occasioni favoriscono la socialità e relazioni più strutturate. La dedizione al lavoro dell’imprenditore, come anche dei suoi dipendenti, è evidente a di tutti tanto da creare anche effetti emulativi all’interno. Il manager esterno non può essere a meno. Deve tener conto che tutti, dipendenti e famigliari, lo guarderanno come esempio in tutto ciò che fa.
8. Capacità empatica: un manager esterno deve avere la capacità di leggere con discrezione le dinamiche famigliari che impattano all’interno dell’azienda. In alcuni casi si tratta semplicemente di dedicare del tempo ad ascoltare o a dare semplici consigli. C’è uno sforzo psicologico importante che però non deve impattare nella vita personale del manager, il quale deve sempre mantenere un giusto distacco per evitare di essere influenzato nelle sue decisioni da fattori che non centrano nulla con la gestione dell’azienda.

Il Fattore X e le variabili esogene

Infine, è chiaro che il “Fattore X” trova maggiore successo quando l’azienda gode di ottima salute. Famiglia, Proprietà e Impresa sono in questo caso allineati in un triangolo perfetto. Viceversa, si creano le condizioni per litigi, confronti accesi, visioni diverse. A peggiorare la situazione a volte è la partecipazione di altri attori, coinvolti dalla stessa sfera famigliare, che alimentano il conflitto e creano ulteriore disorientamento. Se non ci sono i risultati, il manager esterno è il primo a risponderne e giustamente tutta la responsabilità ricade su di lui tanto da valutare anche un passo indietro o un repentino allontanamento. In altri casi invece il “Fattore X” prevale anche in situazioni critiche. La fiducia nel manager esterno e nelle sue capacità sono talmente forti che la Famiglia, nonostante tutte le difficoltà contingenti, ritiene sia all’altezza per superare il momento di difficoltà. L’equilibrio dimostrato in questi casi valorizza ancora di più il rapporto tra manager esterno e Proprietà, la quale capisce che la competenza e la conoscenza dell’azienda maturata negli anni prevale su qualsiasi scelta emotiva.

Di questo e molto altro si parlerà Lunedì 13 Marzo 2023 alle 18,30 presso la Libreria di ItalyPost di Padova, grazie alla partecipazione di Manager a Tempo assieme a Luca Marcolin, autore del libro “Family & Business: ottenere armonia e risultati nelle imprese di famiglia” (Ayros Editore) e Roberto Peruzzo, titolare di Peruzzo Srl. Insieme proveranno a sottolineare quali sono i segreti che portano al successo aziende famigliari gestite da manager esterni.

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*Marco Zampieri ha fondato Manager a Tempo® Srl nel 2018, società specializzata nel Temporary & Fractional Management, dopo 20 anni vissuti come Permanent Manager, di cui la metà come dirigente d’azienda e socio imprenditore rispettivamente nel ruolo di Direttore Generale e Amministratore Delegato. Nel 2007, al termine dell’Executive MBA presso la Fondazione CUOA, si è appassionato di competenze manageriali fondando l’Associazione EMNE (Executive Manager Nord Est) la quale aveva lo scopo di offrire ai manager d’impresa una formazione continua, come avviene per i professionisti di altri settori. Dal 2010 ha iniziato ad approfondire il fenomeno del Temporary Management in Italia oltre che in Europa e negli Stati Uniti.