Che cosa si intende per impresa a controllo familiare non quotata? Per rispondere a questa domanda ci viene in aiuto il “Codice di Autodisciplina” promosso dall’Università Bocconi e AIDAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), il quale la identifica in una “Società nella quale una o poche famiglie detengono la maggioranza o la totalità del capitale” caratterizzata da una forma di Società di Capitali e da una complessità proprietaria e manageriale interna.

Adottare un sistema di Governance moderno ed evoluto per un’azienda familiare significa portare a compimento i principi di bilanciamento dei poteri e di rappresentanza di tutti gli interessi in gioco. L’intenzione è costruire un’idea moderna di imprenditorialità basata su principi quali la responsabilità e la trasparenza.

Gli obiettivi di un buon sistema di Governance

Per questo tipo di aziende, il Codice di Autodisciplina ha inteso promuovere i principi per un buon governo delle società familiari non quotate il quale deve favorire il raggiungimento di due obiettivi: in primo luogo la capacità della famiglia proprietaria di esprimere una visione chiara del futuro della Società o del gruppo controllato; poi, la possibilità del management (familiare o non familiare, Temporary o Permanent) di realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il Principio di accountability

Alla base di questi obiettivi ci deve essere sempre il riferimento al principio di accountability che identifica in qualsiasi sistema di governance le aree di responsabilità e i livelli a cui ognuno deve rispondere del proprio operato, nello specifico:

1. i manager rispondono al capo azienda;
2. il capo azienda risponde al Consiglio di Amministrazione – CdA – (di cui fa anche parte, se ricopre la carica di Presidente esecutivo o Amministratore Delegato);
3. il CdA risponde all’assemblea degli azionisti.

Nelle imprese familiari, il rispetto di questo principio richiede la volontà da parte di tutti gli attori coinvolti di aderire ai valori di una gestione aziendale basata sulla trasparenza e responsabilità verso tutti gli stakeholders; di interpretare i diversi ruoli (dirigenti, amministratori, soci), soprattutto da parte dei membri di famiglia, senza prevalere su chi siede allo stesso loro tavolo e di valorizzare il ruolo del CdA in quanto al proprio interno i consiglieri familiari e non possono contribuire in modo determinante per il successo dell’impresa.

Le opportunità in tema di Sostenibilità (ESG)

L’adozione di un modello di governo societario evoluto e moderno, anche tra le imprese famigliari non quotate, può migliorare i processi decisionali contribuendo ad essere più efficienti e veloci rispetto ai propri competitors.

È una chiave di successo riconosciuta anche dall’OCSE la quale ha dimostrato che avere una migliore Corporate Governance per le società non quotate non solo permette di migliorare in modo significativo la produttività ma accelera anche la creazione di nuove opportunità di lavoro. Tale fenomeno diventa determinante in Italia in quanto l’80% dell’occupazione proviene dalle PMI che producono ormai i 2/3 del valore aggiunto del Paese.

Ma al di là di porre l’enfasi della buona governance sulle società non quotate, che per loro natura non sono soggette a regolamentazioni particolari, né a codici di autodisciplina, ci sono anche altri motivi che meritano di essere citati oggi:

1. Il primo è che la buona governance facilita le aziende a raggiungere gli obiettivi della sostenibilità (ESG). Chi ha sottoscritto il Codice di Autodisciplina risulterà perciò agevolato e con un vantaggio competitivo maggiore rispetto ai propri competitors;
2. Il secondo motivo è legato al Corporate Sustainability Reporting Directive(“CSRD”), approvato dal Parlamento Europeo, il quale comporta che sempre più aziende, anche quelle familiari non quotate, saranno obbligate alla reportistica integrata di sostenibilità. Tanto più se queste fanno parte della “catena del valore” di aziende più grandi;
3. Ultimo, il sistema bancario premierà sempre più le aziende con rating ESG o di sostenibilità tanto da adottare un sistema di affidamento in funzione degli obiettivi ambientali, sociali e di governo raggiunti.

Il valore aggiunto del Temporary Manager

Molte volte si fa l’errore di identificare la buona Governance solo con le aziende di grandi dimensioni in quanto dimostrano di avere un indice di profittabilità mediamente più alto delle PMI. La realtà ci dice che anche nelle aziende di grandi dimensioni esistono delle distorsioni della Governance, basti pensare a quando un CEO assume il ruolo di Direttore Generale con funzioni verticali sull’intera organizzazione, oppure a situazioni dove la Proprietà è tutta concentrata sulla figura dell’Amministratore Unico.

Come Temporary Manager Professionisti siamo impegnati tutti i giorni a promuovere presso imprenditori e management un buon sistema di governance. Non è sempre facile, soprattutto quando nell’azienda è assente una chiara architettura dei processi decisionali e un sistema di delega verso altri familiari o manager esterni.

In molti casi suggeriamo all’imprenditore di prevedere nello statuto la presenza di amministratori indipendenti nel consiglio di amministrazione, i quali possono contribuire non solo a dare valore aggiunto alle decisioni deliberate ma anche ad aprire nuove prospettive strategiche, oltre a trasferire competenze manageriali nei confronti delle nuove generazioni presenti in consiglio.

Manager a Tempo Srl, società che affianca le aziende in soluzioni di Temporary Management, viene spesso chiamata da imprenditori di aziende familiari non quotate a partecipare con propri Executive Temporary Manager ai loro CdA. Il risultato, dopo una prima fase di accettazione del Consigliere Indipendente esterno, è la consapevolezza diffusa che competenze diverse accrescono il valore dell’azienda innescando la riflessione se sia giunto il momento di avviare politiche che premiamo la diversità e nuove modalità di gestione aziendale.

 

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*Marco Zampieri ha fondato Manager a Tempo® Srl nel 2018, società specializzata nel Temporary & Fractional Management. Manager d’Azienda per oltre 20 anni, di cui la metà come dirigente e socio imprenditore, rispettivamente nel ruolo di Direttore Generale e Amministratore Delegato.Appassionato di Competenze Manageriali, nel 2007 fonda l’Associazione EMNE (Executive Manager Nord Est) con l’obiettivo di sviluppare network e valorizzare le competenze dei manager del Nord-Est. Nel 2010 inizia ad approfondire il fenomeno del Temporary Management in Italia oltre che in Europa e negli Stati Uniti. Nel 2015 ha condotto un’operazione di “Management buy-out” acquisendo un’azienda con altri manager. Nel 2019 entra come socio imprenditore in un’azienda metalmeccanica del settore Oil&Gas. Oggi, oltre a gestire Manager a Tempo Srl, lavora con gli imprenditori che desiderano innovare il loro modello di business e definirne un nuovo orizzonte strategico.