L’instabilità del mercato e la complessità delle variabili che lo condizionano, che rendono lo scenario internazionale incerto e imprevedibile, stanno mettendo a dura prova la catena delle forniture. Le aziende sono alle prese con costi crescenti di materie prime e trasporti, oltre che ai tempi di consegna dilatati: tutti elementi che sembrano incontrollabili dal management delle imprese, ma un margine di azione esiste, come spiega Mirco Sperandio, Operations manager e Value delivery manager di auxiell.
«Bisogna fare chiarezza su quello che intendiamo per supply chain – spiega Sperandio -, perché non basta guardare solo alla fornitura in sé, bensì serve allargare lo sguardo fino al cliente finale in cui tutti i nodi della supply chain dovrebbero essere allineati per massimizzare il valore. Questo cambio di paradigma ci dà la possibilità di ricostruire il flusso del valore su basi solide di lungo periodo invece che focalizzarci su apparenti benefici puntuali e di breve periodo. Per questo parliamo di supply network».
Si tratta quasi di un rovesciamento dell’ottica attraverso la quale analizzare il problema: se prima ci si focalizzava solo sulla fornitura, dove il costo di acquisto era l’unico driver di scelta (ossia materia prima, trasporto e dazi) ora, sempre più si pone attenzione al costo del processo. «Le crisi contemporanee hanno accelerato nelle aziende la consapevolezza che vedere la gestione della fornitura come mera operazione di trading, rischia di essere rovinosa per il resto dell’organizzazione e per il cliente finale. I temi non considerati ma sempre più attuali sono la stabilità nella fornitura, velocità nel cambio di prodotto o processo, e la condivisione della conoscenza per far evolvere i prodotti o servizi generati. Tutti argomenti che richiedo, per l’appunto, una visione di processo e non solo di acquisto. Di conseguenza – puntualizza Sperandio -, le variabili competitive cambiano riportando al centro il flusso del valore caratterizzato dalle 4R classiche più l’inevitabile Responsabilità».
Se finora gli uffici acquisti erano soliti basare le proprie politiche di approvvigionamento poggiandosi sulle linee guida classiche come la matrice di Kraljic, è arrivato il momento di rivedere le strategie della fornitura, lasciando da parte gli aspetti più tradizionali per prendere in considerazione anche aspetti innovativi come il costo di processo.
Le strade per strutturare il supply network sono due, e non necessariamente alternative.
La prima, un’analisi approfondita dei fornitori per comprendere lo stato attuale delle 5 ‘R’ rispetto agli obiettivi strategici di prodotto o servizio. Tale analisi permette di capire come impostare un piano di medio lungo periodo di allineamento della supply chain. La seconda strada, da percorre in alternativa o in parallelo, consiste nell’identificare le criticità interne generate dai fornitori e adottare le contromisure adatte a minimizzare lo sforzo e massimizzare il beneficio.
Nel secondo caso il metodo consiste nell’analizzare due dimensioni rilevanti, criticità della fornitura, ovvero ordinare i fornitori per disallineamento tra qualità costi e tempo richiesti e forniti, e livello di collaborazione, cioè il grado di propensione che i fornitori potrebbero avere ad instaurare un lavoro congiunto di miglioramento. Per la dimensione della collaborazione è opportuno tener presente che la vicinanza, fisica e logica, a dove il bene viene generato facilita il dialogo tra le parti e velocizza il cambiamento. Stratificati i fornitori su queste due dimensioni si otterrà una matrice 2×2 che classifica i fornitori in una sorta di raggruppamento per difficoltà d’intervento e per beneficio ottenibile.
La categoria su cui porre il focus naturalmente è data dai fornitori critici-collaborativi perché rappresenta la categoria su cui l’azienda può introdurre delle azioni di miglioramento che in tempi brevi possono portare dei risultati per entrambe le parti.
Per quanto riguarda la categoria di fornitori critici, ma non collaborativi, l’azione attraverso cui intervenire può essere si può pensare di fare la formazione nel caso in cui fossero vicini geograficamente oppure, se sono lontani, pensare a cambi di fornitura.
Se invece i fornitori non sono critici, ma sono comunque collaborativi, gli obiettivi possono essere condivisi gli obiettivi con facilità e in breve tempo.
Nel caso in cui i fornitori non siano né collaborativi né critici, possono essere lasciati in stand-by inquanto l’investimento necessario non sarebbe giustificato.
«Abbiamo creato questa nuova matrice decisionale per aiutare i nostri clienti a far convergere le, spesso limitate, risorse interne verso le attività che possono portare beneficio nel breve periodo seppur con uno sguardo di più ampio spettro» prosegue Sperandio che aggiunge: «Tante aziende ci stanno chiedendo di intervenire su questi processi, perché la logica di contrattazione sul prezzo adottata finora ha portato a forniture poco allineate alla generazione di valore per il cliente». Per lungo tempo abbiamo assistito ad un circolo vizioso e dannoso per la supply chain. Da un lato il fornitore che, per garantire un prezzo basso, chiedeva lotti grandi con conseguente irregolarità nella consegna. Dall’altro il cliente non dava visibilità sulla propria domanda. Tale approccio, di mera fornitura, ha creato a sua volta incertezza nei fornitori stessi, portandoli a frenare e limitare gli investimenti necessari a migliorare i propri processi interni. Un approccio di breve periodo che lentamente ha indebolito moltissime supply chain. «Le aziende sono stanche di inseguire le situazioni contingenti e sentono il bisogno di riorganizzare la propria fornitura mettendo in discussione il vecchio metodo e noi forniamo loro gli strumenti per farlo» conclude il manager di auxiell.